Siirry sisältöön
Blogi 15.04.2019

Kuusi tarinaa kansainvälisen kasvun johtamisesta 4/6

Miten yritysfuusion jälkeen rakennetaan yhteinen kulttuuri? Osallista koko henkilöstö keskustelemaan ja ole itse läsnä – Case Integral
Kirjoittajat
Merja Fischer

Leadership Akatemian toimitusjohtaja, Liideri-ohjelman johtoryhmän puheenjohtaja 

Twitter:
@MerjaFischer
Nuppu Rouhiainen

Liiderin ohjelmapäällikkö, Business Finland 

Twitter:
@NRouhiainen

Yhteisen kulttuurin rakentaminen yrityskaupan jälkeen vaatii koko henkilöstöltä avoimuutta ja runsaasti keskustelua. Jokainen täytyy ottaa mukaan keskustelemaan yrityksen uudesta suunnasta ja siitä, minkälaisia toimintatapoja yritys jatkossa käyttää ja miten. Tärkeää on tehdä asiat näkyväksi, jotta niihin voidaan tarttua helpommin ja myös muuttaa niitä.

Digimuotoiluyritys Integral oli pari vuotta sitten tilanteessa, jossa se oli ostanut kolme muuta pk-yritystä. Yritysostojen jälkeen Integralissa olikin yhtäkkiä neljä erilaista yrityskulttuuria. Miten luoda yhteinen kulttuuri, jossa kaikkien on hyvä olla? Jokainen yritys on saman kysymyksen äärellä yritysoston tai fuusion jälkeen. Yhdistääkö yritysten toimintatapoja vai luodako jotain aivan uutta?

Kulttuurin muutos on yritykselle suuri asia. Siihen käytettävää aikaa ei pidä väheksyä: jos yrityskulttuuria halutaan muuttaa, se vie aina vähintään pari-kolme vuotta. Tärkeimpiä asioita kulttuurin muutoksessa on pohtia sitä, mihin suuntaan kulttuuria viedään: mikä on se yhteinen tarkoitus, minkä takia olemme yrityksenä olemassa. Kun olemassaolon tarkoitus on kirkastettu, ja ihmiset ovat sisäistäneet yrityksen tarkoituksen, se saa työntekijät suuntaamaan toimintaansa samaan yhteiseen suuntaan.

Organisaation tarkoitus kytkeytyy myös asiakaslupauksen merkitykseen. Mikä on se asiakaslupaus, jonka vuoksi olemme olemassa? Kun asiakaslupaus on ymmärretty, se liimaa työntekijät paremmin liiketoimintaan ja uusiin työtapoihin mukaan.

Keskustelun ja työpajojen avulla kohti yhteistä suuntaa

Uuden, yhteisen yrityskulttuurin luomisessa ja toimintatapojen muutostilanteessa on tärkeää saada koko henkilöstö mukaan, sillä vuorovaikutus on keino poistaa sulautuvien yritysten epävarmuutta.

Integralissa yrityskauppojen jälkeen rakennettiin pohjaa yrityskulttuurin muutokselle nimenomaan vuorovaikutuksen avulla. Integralin tavoitteena oli muuttaa kulttuurin lisäksi toimintatapoja ja miettiä, mitkä ovat juuri ne heidän käytäntönsä tiedon hyödyntämiseen.

Integral toteutti muutosta brändin palvelumuotoilun avulla. Yrityksessä käytiin läpi muun muassa sisäisiä prosesseja ja sitä, miten niissä toimitaan. Integralilaiset harjoittelivat yhdessä esimerkiksi viestinnän eri osa-alueita, kuten tiedottamista ja puhumisen tapaa.

Työpajojen ja keskustelun avulla Integralissa rakennettiin tietoisesti uudenlaista yhteistä kulttuuria. Jos yrityksessä muutetaan vain toimintatapoja ilman kulttuuria, kulttuuri ei muutu automaattisesti siinä samalla. Kulttuurin muutos on valintojen tekemistä ja puhumista – moneen kertaan.

Abstraktit asiat näkyväksi visualisoimalla

Integralilla muutosprosessin tunnelma oli kuin ilta leirinuotiolla, niin avoimesti työntekijät kävivät keskusteluja. Avoimuudella onkin äärimmäisen tärkeä merkitys vuorovaikutuksessa. Kun yrityksen asioista voidaan puhua avoimesti, ja asiat tehdään näkyväksi, toimintatapojakin voidaan muuttaa.

Monet yritysten vakiintuneista käytännöistä saattavat olla niin näkymättömiä ja abstrakteja taustalla vaikuttavia asioita, että niiden näkyväksi tekeminen ei ole helppoa. Käytänteitä voidaan tehdä näkyväksi puheen lisäksi esimerkiksi visualisoimalla, vaikkapa piirtämällä tai hyödyntämällä digitaalista dataa, kuten mittareita.

Uusien, yhteisten toimintatapojen ja kulttuurin rakentamisessa myös johdon läsnäolo on tärkeää. Fuusioissa saattaa syntyä eriarvoistumisen tunnetta, minkä vuoksi johdon on tärkeää viestiä positiivisen kautta muutoksen mahdollisuuksia ja sitä, miten jokainen työntekijä on tärkeä. Johdon tulisi viestiä sitä, miten yhteisen kulttuurin luomiseen tarvitaan jokaisen erilaista taustaa ja taitoja.

Kun työntekijät ymmärtävät, että heitä jokaista tarvitaan, he ajattelevat muutoksesta todennäköisemmin positiivisemmin sen sijaan, että syntyisi tyytymättömyyttä ja haluttomuutta osallistua uuden suunnan rakentamiseen.

Kun toimintatavat joustavat, yritys voi rakentaa parempia digimuotoilupalveluita

Integral muotoilee digitaalisia prosesseja, jotta ihmiset voivat hyödyntää mahdollisimman sulavasti erilaisia digipalveluita. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että integralilaiset pohtivat, miten esimerkiksi uuden järjestelmän käyttöönotto vaikuttaa asiakasorganisaation työtapoihin: miten järjestelmä vaikuttaa liiketoimintaan, eri prosesseihin tai millaisia käyttäjäkokemuksia ihmisillä on järjestelmästä.

Sen lisäksi, että Integral on hitsannut yrityskulttuurinsa uusiksi, myös yrityksen toimintatavat ovat koko ajan liikkeessä. Toimialana teknologia on sellainen, joka on vääjäämättä muutoksessa: sitä täytyy seurata, ja yrityksen tulee muuttaa joustavasti toimintatapojaan tai se tippuu junasta pois.

Kun toimintatapoja muutetaan, taas kerran yrityskulttuurikin kaipaa päivittämistä.

 

Juttua varten haasteltiin myös Integralin toimitusjohtajaa Anne Ebelingiä. 

Liideri-ohjelmassa - Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa tuettiin yritysten kansainvälisen liiketoiminnan uudistamista vuosina 2012-2018. Kirjoitus on osa Liideri – Kuusi tarinaa kansainvälisenkasvun johtamisesta -blogisarjaa, jossa tuodaan esille asioita, joita yritysjohtamisesta on oivallettu Liideri-ohjelman aikana. Ohjelman tavoitteena oliosallistavasti johdetut yritykset, jotka tarttuvat digitalisaation mahdollisuuksiin ja luovat kansainvälistä kasvua ihmisten avulla sekäpk-yritysten viennin kaksinkertaistaminen vuoteen 2020 mennessä.