Siirry sisältöön
Blogi 29.04.2019

Kuusi tarinaa kansainvälisen kasvun johtamisesta 5/6

Osallistava kehittäminen yleistyy – mitä ideoilla tehdään niiden keräämisen jälkeen? Case Plastep
Kirjoittajat
Juha Antila

kehittämispäällikkö, SAK, Liiderin johtoryhmän jäsen

Twitter:
@antila_juha
Nuppu Rouhiainen

Liiderin ohjelmapäällikkö, Business Finland

Twitter:
@NRouhiainen

Työntekijät odottavat työltään aiempaa enemmän: he haluavat vaikuttaa elämäänsä ja myös työpaikkansa asioihin. Kuortissa toimiva ruiskuvaluyritys Plastep otti käyttöönsä osallistamisen tuotekehityksessä, minkä seurauksena yrityksen hierarkia kääntyi ylösalaisin ja nyt esimiehet auttavat yrityksen työntekijöitä kukoistamaan.

Osallistava kehittäminen on nouseva trendi yrityksissä, ja monet organisaatiot hyödyntävät sitä työyhteisössä. Vaikka osallistamisesta puhutaan nykyään paljon, se on todellisuudessa vanha teema. Tematiikkaa on käsitelty jo sata vuotta sitten marxilaisuudessa. Mikä on ihmisen rooli työssä? Jos työntekijä kokee osallisuutta työpaikalla, siitä seuraa automaattisesti positiivisia ilmiöitä, kuten kuuluvuuden tunnetta. Osallisuus sitouttaa ihmiset työpaikkaan, kun henkilöstölle tulee tunne siitä, että minua arvostetaan, olen tärkeä ja täysivaltainen yhteisön jäsen.

Osallistamisen käytännöissä on kyse pitkälti liiketoimintastrategiasta. Suomessa ei pääsääntöisesti kannata tuottaa standardisoitua liukuhihnatyötä, sillä työvoimakustannukset ovat korkeat – täällä kannattaa satsata osallistavaan työskentelyyn, joka tuottaa lisäarvoa: kun yrityksellä on kyky reagoida tilanteisiin, asiakkaat ovat tyytyväisiä. Se tietää myös uusia asiakkaita. Mitä enemmän yrityksessä hyödynnetään toimintatapoja, jotka helpottavat reagointia, sitä merkittävämmin käytännöt vaikuttavat myös liiketoiminnan kasvuun.

Hyvänä esimerkkinä toimivat ideapalkkiot: jos idean keksimisestä palkitaan työntekijä rahalla, se motivoi henkilöstöä kehittämään ja keksimään. Lopulta ideat voivat merkitä yritykselle jopa moninkertaista liikevaihtoa, suurta muutosta kassavirrassa sekä kannattavuudessa.

Osallistaminen motivoi, mutta siitä huolimatta esimiesten tehtävä on innostaa työyhteisöä

Ruiskuvaluyritys Plastepissa asiakkaiden tarpeita opeteltiin ymmärtämään paremmin, kun kehitystyöhön otettiin mukaan koko henkilöstö. Nykyään henkilöstö tekee aktiivisesti parannusehdotuksia tuotannossa, kun he huomaavat, että jotain on pielessä.

Vaikka joku asia ei kuuluisi henkilön toimialan tehtävään, hänellä voi olla siitä näkemys. Ongelmien ratkomiseen haetaan Plastepilla nyt laaja-alainen porukka mukaan. Monesti ongelmia ratkotaan ryhmässä esimerkiksi kalanruotokaavion avulla. Myös laajempiin kehityshankkeisiin ja projekteihin yrityksessä toivotaan eri ryhmien näkemystä.

Plastepissa osallistava kehittäminen on myös vaikuttanut henkilöstön motivaatioon: se, että saa olla mukana sanomassa näkemyksensä ja tekemässä muutosta, innostaa. Plastepilla on huomattu, että yritysten voi myös olla vaikeaa saada henkilöstöä luopumaan erikoistuneista työtehtävistä ja vastuusta. Sen vuoksi osallistavan kehittämisen muutos vie aikaa, ja innostamiseen täytyy saada esimiehetkin mukaan. Kun kyseessä ei ole hetkellinen projekti, asioista tulee puhua koko ajan ja uusia toimintatapoja viedään organisaation selkäytimeen asti.

Ideoiden määrä voi olla valtava – miten huomioidaan jokainen työntekijä?

Jos yritys päättää hyödyntää osallistamista kehittämisessä, toimintatapa täytyy viedä loppuun saakka. Osallisuus ja arvostus punnitaankin siinä, mitä tapahtuu sen jälkeen, kun työntekijöitä on osallistettu? Jos työntekijältä kysytään ideoita, mutta sen jälkeen ei tapahdu mitään, hän pettyy pahasti ja menettää luottamuksensa. Hän saattaa kokee, ettei ideoilla ole arvoa. Se vie umpikujaan, jossa työntekijä ei enää esitä ideoitaan.

Sen vuoksi yrityksen johdon täytyy pystyä perustelemaan rehellisesti, miksi jotain ideaa viedään eteenpäin ja toista ei. Esimerkiksi Plastepilla ideoiden määrää seurataan järjestelmässä, joka sisältää poikkeama- ja kehitysehdotukset: heti, kun järjestelmään tulee ideoita, joita ei voida toteuttaa, asiasta viestitään idean esittäneelle työntekijälle.

Työpaikoilla ideoiden jakaminen ei saa myöskään tarkoittaa sitä, että hyvä idea tarkoittaa automaattisesti oman työtaakan kasvamista. Tällainen toimintatapa voi sekin rajoittaa halukkuutta esittää ideoita.

Osallistaminen ei tarkoita johtajuuden katoamista

Plastepissa laaja henkilöstön osallistaminen kehittämiseen on vaikuttanut siihen, että yrityksen hierarkia on käännetty toisinpäin. Yrityksen johto palvelee nykyään työntekijöitä, jotta muu organisaatio pystyy toimimaan parhaalla mahdollisella tavalla.

Esimies mahdollistaa ihmisen kukoistuksen ja uuden osaamisen syntymisen. Tärkeää on kuitenkin se, että johtajuuden vajetta ei pääse syntymään. Johtajuus on aina jossain, ja joku ottaa aina johtajan paikan. Sen vuoksi työn johtamisen puuttuminen voi tarkoittaa sitä, että joku muu nappaa johtajuuden yrityksessä kuin varsinainen nimetty johtaja.

Esimiesten täytyy kantaa yrityksissä vastuuta, mutta samalla antaa tilaa, jotta työntekijöiden osaaminen voidaan hyödyntää: se näkyy yrityksessä taloudellisesti ja myös työntekijöiden hyvinvoinnissa. Kun ihmiset ovat sitoutuneita työpaikkaan ja heillä on hyvä olla, yrityksen ei tarvitse kamppailla jatkuvan vaihtuvuuden kanssa.

 

Juttua varten haasteltiin myös Plastepin toimitusjohtajaa Kristiina Ketomäkeä.

Liideri-ohjelmassa - Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa tuettiin yritysten kansainvälisen liiketoiminnan uudistamista vuosina 2012-2018. Kirjoitus on osa Liideri – Kuusi tarinaa kansainvälisen kasvun johtamisesta -blogisarjaa, jossa tuodaan esille asioita, joita yritysjohtamisesta on oivallettu Liideri-ohjelman aikana. Ohjelman tavoitteena oli osallistavasti johdetut yritykset, jotka tarttuvat digitalisaation mahdollisuuksiin ja luovat kansainvälistä kasvua ihmisten avulla sekä pk-yritysten viennin kaksinkertaistaminen vuoteen 2020 mennessä.