Blogi 16.05.2019

Kuusi tarinaa kansainvälisen kasvun johtamisesta 6/6

Miten strategiasta saadaan koko henkilöstön yhteinen tahtotila? Case Remedy
Kirjoittajat
Jorma Vartia

Futuricen hallituksen puheenjohtaja, Laissa Oy:n perustaja sekä Liiderin johtoryhmän jäsen

Twitter:
@jormavartia
Nuppu Rouhiainen

Liiderin ohjelmapäällikkö, Business Finland

Twitter:
@NRouhiainen

Kun peliyhtiö Remedy Entertainment siirtyi yhdestä pelinkehitysprojektista moniprojektimalliin, samalla ylin johto luovutti päätäntävaltaa tiimeille. Jotta päätöksenteon voi antaa tiimeille, täytyy kaikilla olla strategiasta yhteinen ymmärrys. Kun päätöksentekoa hajautetaan, samalla läpinäkyvyys nousee tärkeäksi tekijäksi.

Toimivimmillaan yhteisen strategian pohjana on vahva visio ja yhtiön tarkoitus eli se, millä tavalla maailmaa halutaan muuttaa tai millaista maailmaa yritys on tekemässä. Kyse ei ole vain yhteisen tavoitteen viestimisestä, vaan ennen kaikkea jaetusta tahtotilasta. Strategian täytyy olla linjassa vision kanssa.

Visio ei välttämättä suoraan ohjaa päivittäistä tekemistä, mutta jos visio on arvopohjainen, se voi auttaa myös arjen päätöksenteossa. Esimerkiksi, toimimme reilusti. 

On itsestään selvää, että tätä nykyä työntekijöiden täytyy olla mukana luomassa strategiaa, jotta siitä tulisi yhteinen. Jos on kyse suuresta yrityksestä, ihmisiä voi ottaa mukaan myös digitalisaation keinoin. Mahdollisuus osallistua täytyy tarjota, vaikka kaikki eivät haluaisikaan osallistua.

Pienessä yhtiössä omistajien rooli strategian määrittämisessä on merkittävä. Kun yritys kasvaa, omistajien merkitys saattaa pienentyä. Vastaavasti varsinkin työntekijöiden rooli usein kasvaa. Asiakkaitakin voi ottaa mukaan strategiatyöhön, mutta asiakkaat ovat enemmän strategian kohde.

Peliyhtiö Remedyllä monta peliä kehityksessä yhden sijaan

Remedy on onnistunut strategiaprojektilla luomaan perustan jatkuvalle kehittymiselle. Viimeisin suuri pelihanke, Quantum Break, valmistui 2016. Sen jälkeen yritys lähti työstämään uutta kasvuhakuista strategiaa. Viime vuosina Remedy on myös kasvanut 130 hengen pelikehitystalosta 220 hengen taloksi.

Remedy teki aiemmin pelikehitystä yksi iso projekti kerrallaan. Yksittäinen pelihanke kesti 4-5 vuotta. Uudella kasvusuunnalla haettiin paitsi kykyä kehittää uusia hankkeita aikaisempaa nopeammin ja nopeampaa pelien julkaisutiheyttä, myös esimerkiksi uusia uramahdollisuuksia henkilöstölle. 

Remedyn strategian keskiössä oli siirtyminen yhden projektin mallista moniprojektiorganisaatioksi. Muutoksessa oli kolme keskeistä pilaria, joita kehitettiin: Tulevat pelit ja niiden vaatima osaaminen, kehitys-ja toimintamalli, sekä kyvykkyys ottaa vahvempi asema arvoketjussa. 

Uuden strategian myötä skaalautuvuus on parantunut, ja yritys saa nyt markkinoille pelejä nopeammalla tahdilla. Tämä on olennaista sekä taloudellisen kasvun saavuttamiseksi että jatkuvasti muuttuvan markkinan riskien hallinnoimiseksi. 

Samalla yrityksellä on tarjota enemmän urapolkuja henkilöstölle, laajempaa osaamista pelien kehittämiseen. Lisäksi hankkeiden alkuvaiheiden ideointiin ja kypsymiseen on voitu varata enemmän aikaa. Uutta toimintatapaa kehitettiin ja otettiin käytäntöön rakentamalla aluksi yhden hankkeen rinnalle toista projektitiimiä.  Näiden oppien perusteella toimintatapoja kehitettiin edelleen, ennen kuin toimintamallia laajennettiin nykyiseen neljään hankkeeseen.

Lisää päätösvaltaa tiimeille

Yksi tärkeä Remedyn tunnistama periaate on, että useita projekteja ei saa olla samanaikaisesti vaiheessa, jossa vaaditaan paljon kehittäjiä, kumppaneita ja muita resursseja.

Kun iso peliprojekti alkaa, tiimissä on viisi henkeä – tälle pienelle porukalle annetaan riittävästi aikaa kehittää ideaa. Tässä vaiheessa on enemmän tilaa luovuudelle ja ideoiden kypsyttelylle kuin siinä vaiheessa, jossa projektissa on jo sata henkeä. Vasta alkuvaiheen jälkeen projektille määritellään tarkempia tavoitteita, budjetti, ja siihen kiinnitetään suurempi tiimi.

Strategiaprojektissa pelinkehitys purettiin vaiheisiin. Samalla määriteltiin, mitä osaamista eri vaiheissa tarvitaan – tästä saatiin noin 20 erilaista tarvittavaa osaamisaluetta. Kaikkia ei tarvita joka vaiheessa, joten samalla määriteltiin, mitä osaamista täytyy olla mukana projektitiimissä ja mikä osaaminen voidaan tarjota keskitettyinä palveluina. Kehitystyössä syntyi sisäisen yhteistyön malli.

Vapauden vastinpari on läpinäkyvyys

Remedyllä projekteista haluttiin autonomisemmin johdettuja – johto antaa kehitykselle strategisen suunnan, ylätason raamit, joiden sisässä tulisi pysyä, sekä seuraavan välitavoitteen.  Tämän jälkeen projektijohto ja tiimi pystyvät tekemään päätöksiä itsenäisesti. Remedyn ylin johto ei enää osallistu yhtä vahvasti jokaiseen hankkeeseen.

Tätä nykyä ylin johto on enemmän suunnan näyttäjä, avustaja ja mahdollistaja, joka seuraa projektin etenemistä ja pyrkii auttamaan projektijohtoa poistamaan mahdollisia tulevia esteitä auttamaan ja mahdollistaa projektitiimille rauhan keskittyä itse kehitystyöhön.  Ajoittain johdon roolina on valmentaa ja fasilitoida: toimia projektien johdolle keskustelukumppanina ja tuoda näkökulmia, jotka auttavat heitä tekemään linjauksia ja päätöksiä.

Mitä enemmän vapautta työntekijöille antaa, sitä enemmän läpinäkyvyyttä yritykseen tarvitaan. Jos työntekijä saa vedettäväkseen projektin, jossa on suuri päätösvalta, täytyy esimerkiksi resurssien ja kustannusten olla hyvin tiedossa. Täysi läpinäkyvyys saa ihmiset myös ottamaan vastuuta.

Kaikkea ei voi kuitenkaan julkistaa ja viestiä koko ajan, muuten organisaation hukkuu tietoon. Olennaisen tiedon täytyy olla saatavilla kaikille, jotka sen haluavat tietää. Päätökset on myös aina pystyttävä perustelemaan muille. ”Tähän nyt vaikutti monta seikkaa”, ei ole riittävä perustelu.

Hyvä strategia houkuttelee parhaat tekijät yritykseen

Strategian uudistamiseen kannattaa lähteä mieluiten silloin, kun yritys ei ole kriisissä. Strategiaa kannattaa muutenkin tarkastella vähintään vuosittain.  Yrityksen koko vaikuttaa paljon siihen, millaisen strategian se tarvitsee.

On tärkeää, että visio ja strategia ovat innostavia. Kun saa parhaat työntekijät palkattua, luultavasti mielenkiintoisimmat projektit seuraavat perässä. Hyvä strategia myös antaa työntekijöille liikkumavaraa kehittää omaa työtä ja osaamista strategian luomissa rajoissa.

Tutustu kaikkiin Kuusi tarinaa kansainvälisen kasvun johtamisesta -blogeihin

 

Juttua varten haastateltiin myös Remedyn toimitusjohtaja Tero Virtalaa.

Liideri-ohjelmassa - Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa tuettiin yritysten kansainvälisen liiketoiminnan uudistamista vuosina 2012-2018. Kirjoitus on osa Liideri – Kuusi tarinaa kansainvälisen kasvun johtamisesta -blogisarjaa, jossa tuodaan esille asioita, joita yritysjohtamisesta on oivallettu Liideri-ohjelman aikana. Ohjelman tavoitteena oli osallistavasti johdetut yritykset, jotka tarttuvat digitalisaation mahdollisuuksiin ja luovat kansainvälistä kasvua ihmisten avulla sekä pk-yritysten viennin kaksinkertaistaminen vuoteen 2020 mennessä.