Siirry sisältöön
Tiedote 24.11.2011

Boardman 2020 ja Finpro tutkivat ennakointia osana yritysten strategista päätöksentekoa:

Ennakointi ja strateginen päätöksenteko

Toimintaympäristön muutoksiin ja mahdollisuuksiin on entistä tärkeämpää tarttua ajoissa. Tämä vaatii kykyä ennakoida ja tehdä päätöksiä nopeasti.  Boardman 2020 selvitti yhdessä Finpron kanssa tuoreessa tutkimuksessaan, mitkä ovat menestyksekkään ennakointi¬toiminnan ja strategisen päätöksenteon keskeisimpiä haasteita ja edellytyksiä.

Ennakointi perustuu tulevista muutoksista ja nousevista ilmiöistä kertovien signaalien keräämiseen, analysointiin ja näiden ennakointinäkymien hyödyntämiseen strategisessa päätöksenteossa. Tutkimuksessa kerättiin tietoa eri toimialoilta palveluista, ohjelmistoista ja digitaalisesta mediasta valmistavaan teollisuuteen yhteensä 82 yrityksestä. Joukossa oli 21 pörssiyhtiötä. Tutkimukseen osallistui omistajayrittäjien ja toimitus-johtajien lisäksi yritysten hallituksen jäseniä sekä Business Intelligence -yksiköissä työskenteleviä henkilöitä.

”Yrityksillä on vahva luottamus johdon visionäärisyyteen ja kykyyn viedä yritystä eteenpäin. Jopa toimeenpanokykyyn uskotaan. Ennakointitoiminta on kuitenkin vielä kehittymätöntä. Ensisijaisesti ollaan huolissaan ennakointitiedon luonteesta ja monessa yrityksessä haluttaisiin valmiiksi pureskeltua ennakointitietoa”, tutkimuksen toteuttanut KTT Esa Matikainen kertoo.

”Ennakoinnilla varaudutaan erilaisiin tulevaisuuksiin ja voidaan kyseenalaistaa visioita. Ennakoinnin avulla myös innovoidaan tulevaisuuksia ja rikotaan omia mentaalimalleja. Tulevaisuuden suhteen on oltava nöyrä, mutta ei pidä nöyristellä. Innovaatioilla voimme muuttaa tulevaisuutta!”, painottaa Finpron Senior Foresight Specialist Elina Hiltunen.

Laaja-alaisuus tarpeen ennakoinnissa

Ennakoinnilla pyritään tekemään yrityksen tulevaisuuden mahdollisuudet ”näkyviksi” ja konkreettisiksi. Tahtotila on, mutta systematiikka, laaja-alaisuus ja tietojen hyödyntäminen ontuvat. Yritykset katsovat, että niillä ei ole riittäviä keinoja systemaattisesti tunnistaa ja kerätä nousevista ilmiöistä kertovia heikkoja signaaleja maailmalta.

Huomiota tulisi kiinnittää erityisesti ennakointitoiminnan laaja-alaisuuteen, jota erityisesti ulkopuoliset hallituksen jäsenet kritisoivat. Ennakointitoiminta rajoittuu liian usein omaan toimialaan, eikä auta näkemään toimialojen murroskohtia. Ennakointitoiminnan tulisi auttaa yritystä haastamaan strategian pohjana olevia olettamuksia muun muassa markkinoihin, kilpailutilanteeseen ja teknologiaan liittyen ja sitä kautta johtaa entistä parempiin strategioihin. Toistaiseksi tässä on havaittavissa selviä puutteita. Systemaattisuuden puute johtaa myös siihen, että ennakoinnin tulosten vaikutus strategiseen päätöksentekoon on satunnaista.
Signaalien jalostaminen toiminnaksi.

Tutkimuksessa heikoimman arvosanan saa kyky hyödyntää yrityksen koko henkilöstön hiljaista tietoa ja tuntumaa heikoista signaaleista. Myöskään yritysten strategisia asiakkaita ei ole kytketty mukaan ennakointi-prosessiin. Esimerkiksi asiakasrajapinnassa toimivat henkilöt voisivat oikein hyödynnettynä tuottaa päätöksentekoa varten arvokasta näkemystä tulevaisuuden mahdollisuuksista ja riskeistä. Työkaluja tarvitaan henkilöstön ja asiakkaiden osallistamiseksi ennakointitoimintaan.

Merkittävä asia on nousevista ilmiöistä käytävän keskustelun laatu yrityksissä. Käydäänkö nousevista ilmiöistä aktiivista keskustelua ja osataanko erottaa oleelliset ilmiöt epäoleellisista? Tähän keskusteluun eri osapuolet on hyvä sitouttaa mahdollisimman laajasti. Vuorovaikutteinen keskustelu on keskeinen väline, jolla voidaan muuntaa yleiset trendit yrityskohtaisiksi mahdollisuuksiksi ja määritellä, mihin mahdollisuuksiin kannattaa tarttua.

Onko tuloksena parempi strategia?

Tutkimuksessa tarkastellut yritykset katsovat, että hallitus ei osallistu riittävän vahvasti ennakointitoimintaan eikä kykene ohjaamaan strategiaa ennakointinäkymien mukaisesti. Erityisen kriittisiä hallituksen panokseen ovat palkkajohtajat. Tutkimukseen osallistunut pörssiyhtiön hallituksen jäsen kuvaa haastetta seuraavasti:

”Suurin haaste on saada yrityksen päättäjät eli hallitus mukaan ennakointitoiminnan edellyttämään dialogiin. Strateginen ketteryys on johdon ja hallituksen vuorovaikutteista yhteispeliä. Jos/kun tämä ei toimi ei ketteryyttäkään ole riittävästi.”

Tutkimuksessa tarkastellussa yritysjoukossa ennakointitoiminta on keskimäärin tehnyt strategiasta vain hieman paremman. Paremman yhteyden rakentaminen ennakointitoiminnan ja strategisen päätöksenteon välillä on välttämätöntä strategian laadun nostamiseksi.

Nopeasti kasvaneilla yrityksillä hallituksen rooli on ollut vahvempi. Ainoa osatekijä, jonka liikevaihdoltaan supistuneet yritykset katsovat nopeasti kasvaneita paremmaksi, on ennakointitoiminnan laaja-alaisuus. Tämä lienee kantapään kautta opittua, kun liikevaihdon supistuessa on jouduttu katsomaan omaa toimialaa laajemmalle erilaisiin murroskohtiin. Nopeasti kasvaneiden yritysten riskinä on näkökulman kapea-alaisuus, jolloin merkittäviä uhkia tai mahdollisuuksia saattaa jäädä näkökentän ulkopuolelle. Hallituksen tulisi myös vaatia, että ennakointitietoa aidosti hyödynnetään yrityksen innovaatiotoiminnassa tulevaisuudessakin kilpailukykyisten tuotteiden ja palveluiden kehittämiseksi.

”Vaikka kansainvälinen toimintaympäristö aiheuttaa haasteita ennakointitoiminnalle, yritykset ovat sitä tyytyväisempiä ennakointitoimintaansa mitä kauempaa kotimarkkinoilta yritykset liikevaihto kertyy. Tulkinta onkin, että ennakointitoiminta on yrityksissä prosessi, joka kypsyy kasvun ja kansainvälistymisasteen myötä ja toiminnan kansainvälistyminen pakottaa myös ennakointitoiminnan kehittämiseen”, toteaa Matikainen.